Загрузка...
ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ МЕСТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ РАЗЛИЧНОГО ТИПА
ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ МЕСТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ РАЗЛИЧНОГО ТИПА
* Числитель — обслуживание официантами, знаменатель — самообслуживание.
КОЭФФИЦИЕНТ ПОТРЕБЛЕНИЯ БЛЮД В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ПРЕДПРИЯТИЯ
| Тип предприятия | Коэффициент потребления |
| Столовая: | |
| общедоступная и диетическая со свободным выбором блюд: | |
| завтрак | 2,0 |
| обед | 3,0 |
| ужин | 2,0 |
| при производственном предприятии (комплексный рацион): | |
| завтрак | 3,0 |
| обед | 3,0–4,0 |
| ужин | 3,0 |
| при вузах: | |
| завтрак | 2,0 |
| обед | 3,0 |
| ужин | 2,0 |
| Ресторан: | |
| городской и при гостиницах | 3,5 |
| днем | 3,0 |
| вечером | 4,0 |
| по типу «шведский стол» | 7-10 |
| при вокзалах | 3,5 |
| Кафе: | |
| с самообслуживанием | 2,5 |
| с обслуживанием официантами | 2,5 |
| Кафе специализированные: | |
| молочная | 1,5 |
| кондитерская | 0,8 |
| молодежное | 2,5 |
| мороженое | 1,2 |
| детское | 1,5 |
| Кафе-автомат | 2,0 |
| Закусочная с самообслуживанием: | 1,5 |
| пирожковая | 1,0 |
| чебуречная | 2,0 |
| сосисочная | 2,0 |
| пельменная (вареничная) | 2,0 |
| Закусочная с обслуживанием официантами: | |
| шашлычная | 2,5 |
| Специализированные предприятия быстрого обслуживания (мясные, мучные, смешанной специализации) | 1,5 |
ПРИМЕРНОЕ СООТНОШЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ГРУПП БЛЮД, ВЫПУСКАЕМЫХ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ РАЗЛИЧНОГО ТИПА
Таблица 1
Столовая общедоступная и диетическая со свободным выбором блюд, %
| Блюда | Завтрак | Обед | Ужин | ||
| от общего количества | от данной группы | от общего количества | от данной группы | от общего количества | от данной группы |
| Холодные закуски: | |||||
| рыбные, мясные, салаты | |||||
| молоко и кисломолочные продукты | |||||
| Супы: | |||||
| прозрачные, заправочные, пюреобразные, молочные, холодные, сладкие | |||||
| Вторые горячие блюда: | |||||
| рыбные, мясные, овощные, крупяные, яичные и творожные | |||||
| Сладкие блюда и горячие напитки |
Таблица 2
Рестораны,%
| Блюда | При гостинице | При вокзале | Городской | ||
| от общего количества | от данной группы | от общего количества | от данной группы | от общего количества | от данной группы |
| Холодные закуски: | |||||
| Рыбные | |||||
| Мясные | |||||
| Салаты | |||||
| кисломолочные продукты | |||||
| Горячие закуски | |||||
| Супы: | |||||
| Прозрачные | |||||
| Заправочные | |||||
| молочные, холодные, сладкие | |||||
| Вторые горячие блюда: | |||||
| Рыбные | |||||
| Мясные | |||||
| Овощные | |||||
| Крупяные | |||||
| яичные, творожные | |||||
| Сладкие блюда |
Примечания: 1. В числителе — процент от количества блюд, реализуемых в дневное время, знаменатель — от количества блюд, реализуемых в вечернее время. 2. Для ресторанов в заправочные супы должны быть включены солянки 3 Процентное соотношение отдельных блюд может быть изменено в зависимости от конкретных условий работы предприятия.
Как увеличить прибыль ресторана
Важный показатель — это полгода жизни нового ресторана. Если спустя 6 месяцев после открытия ресторан, кафе или бар не приносят прибыль, стоит задуматься о том, правильно ли вы выбрали концепцию и место. И очень часто рестораторы думают: еще немного — и выстрелит. Если через полгода волшебства не случилось, это звоночек. Нужно быстро адаптироваться. Многие делают ошибку, начинают вкладывать деньги в маркетинг, тратиться на рекламу. Это не самое верное решение, потому что, может, у вас продукт не тот или рынок еще не готов к этому продукту. Часто бывает, когда ресторатор вдохновится каким-то успешным рестораном в Москве или за рубежом, приезжает в свой город и пытается сделать что-то похожее, но местная публика еще не готова к этому, им нужно что-то попроще. Вот в таких ситуациях самое главное — сделать аналитику локального рынка, понять, за что готов платить ваш гость. И после углубленного анализа понять, в какую сторону вам следует меняться, получится ли обойтись малой кровью, и только потом продвигать свой ресторан.
Справка
Юлия Воскресенская, руководитель направления консалтинга HURMA Group of companies. 12 лет в ресторанном бизнесе, 7 из них в операционном управлении. Основное направление деятельности — открытие новых заведений.
Ключевые проекты: Fish&Pussycat Sushi Bar, Mimosа Brooklyn pizza, Nevinniy bar, «БУБА Хинкальна», сеть кофеен «Чашка espresso bar», международный образовательный форум RestoPraktiki. Преподаватель в Hurma Insider.
Что должен знать каждый руководитель о своем ресторане: средний чек, оборачиваемость посадочных мест, количество чеков, food cost (показатель себестоимости ингредиентов относительно выручки с продаж. — Ред.), labor cost (затраты на персонал. — Ред.), чистая прибыль в денежном и процентном выражении, среднемесячная выручка, чтобы дальше проводить аналитику из месяца в месяц, из года в год.
Просчитать свои расходы
Ваш главный помощник — это цифры, бюджеты. Это то, с чего следует начинать. Если у вас изначально нет финансового прогноза, то вы не поймете, сколько можете заработать, вы не сможете оценить потенциал своей команды и усилить ее, чтобы зарабатывать больше. Многие знают, что средний показатель окупаемости хорошего ресторана — 2,5 года. Есть примеры окупаемости за год, за полтора, все зависит от количества вложенных инвестиций. Очень важно каждому ресторатору знать, какая у него должна быть среднемесячная выручка, чтобы окупиться за год. Это можно просчитать еще до открытия. Ключевые расходы: себестоимость, фонд оплаты труда (ФОТ), аренда, закупки, маркетинг и налоги. Самые важные из них, которые сильнее всего влияют на прибыль ресторана, — это себестоимость и ФОТ.
Существует теория равностороннего треугольника: гости, сотрудники и финансы. Если вы порежете расходы с любой стороны, пострадают две другие. Например, вы решили сэкономить на закупках, купили более дешевые продукты, у вас ухудшилось качество, это почувствовали гости, стали меньше к вам приходить, и, соответственно, сотрудники, которые привязаны к проценту от продаж (если мы говорим о линейном персонале), сразу пострадают, их зарплата уменьшится. Если вы урезали зарплату сотрудникам, они стали хуже работать, стало меньше приходить гостей, предприятие получило меньше денег. Все взаимосвязано.
Контроль расходов
Зарплата управленца должна быть привязана к выполнению KPI (ключевые показатели эффективности) или к процентам с прибыли. Ставка + процент с прибыли. Почему не с оборота? Потому что директор ресторана, управленец — это тот человек, который должен уметь распоряжаться денежными потоками. То, что он сделает большой оборот по выручке, еще не значит, что вы получите хорошую прибыль. Уметь управлять расходами предприятия, чтобы получить чистую прибыль выше запланированной, вот это уже мастерство, к которому нужно стремиться. Реже встречается практика, когда зарплату шеф-повара привязывают к food cost, в России это больше задача управляющего. Хотя мне кажется, что шеф-повар — это тот человек, который должен следить за закупочными ценами и непосредственно управлять продажами маржинальных позиций.
Главная задача — правильно распределить график работы сотрудников, чтобы ребята не занимались ерундой, работали в те часы, когда наибольшая загрузка, а когда загрузка небольшая, в смену выходило оптимальное количество человек. И подумать, как можно оптимизировать рабочие процессы, где они могут объединиться.
Хороший показатель, если ваши затраты на аренду не превышают 10% от оборота. Есть топовые площадки, где аренда стоит 15% от оборота, вот там уже нужно думать над оборачиваемостью посадочных мест, фондом оплаты труда. Если у тебя небольшая аренда, то позаботься о том, чтобы компания сотрудников работала более стабильно, чтобы они не думали о том, как убежать к соседу, потому что там платят на 500 рублей больше. Некоторые рестораторы могут себе позволить за счет того, что им аренда обходится дешевле, повышать фонд оплаты труда, и в итоге текучка среди сотрудников становится меньше.
Все говорят об идеальном показателе фонда оплаты труда 17-18% от оборота (без учета налогов). Я за свою многолетнюю практику встречала всего три предприятия, где действительно был такой процент. Все они находились в регионах. Это рестораны, где оборачиваемость посадочных мест от пяти и более гостей и при этом низкие зарплаты персонала, на уровне того рынка, на котором они работают.
В Москве очень хорошим считается показатель от 24 до 27%. О чистой прибыли сложно говорить, все зависит от формата. Для кого-то 15% чистой прибыли от оборота — это хороший показатель, у некоторых очень крутых проектов этот показатель доходит до 27%. Для кого-то и 9% тоже хороший результат, при условии, что оборот ресторана очень большой и они все равно будут зарабатывать.
Оптимизация меню
Что влияет напрямую на себестоимость: цена поставщика, цены продажи или эффектная калькуляция? Идеальное меню для шефа — это 30 позиций. Но такие примеры встречаются редко. Чаще можно увидеть 60 позиций в меню, целые альбомы, которые нужно листать. Рестораторам нужно думать об оптимизации, чтобы продукты пропускались побыстрее в нескольких блюдах, но если у вас есть возможность сокращать те позиции, которые плохо продаются, то не стоит упускать этот момент. Делайте ABC-анализ, с его помощью можно зафиксировать food cost, и его будет проще контролировать, чтобы он не прыгал, и работать над тем, как в сезон оставаться в границах своих показателей. На топ-10 продуктов, которые формируют ваш food cost, проходятся основные затраты.
ABC-анализ позволяет наглядно увидеть, за что рублем голосуют ваши гости. Мы в группе HURMA с помощью ABC выделяем: топчики (максимум продаж и супердоход), базу (максимум продаж и мало дохода), ботаники (мало продаж и супердоход) и косяки (то, что висит в меню балластом). Часто встречающийся пример — ресторатор вернулся из Европы и вдохновленный своей поездкой предложил ввести в меню новое блюдо, но потом в течение двух следующих месяцев это блюдо ест только он. А управленцы боятся вывести это блюдо из меню. Особенно плохо, если для этого блюда какие-то продукты закупаются специально. Самое главное правило — приходить к своему ресторатору и разговаривать на языке цифр: потратили столько-то, списали столько-то, продаж почти нет.
Интервью с основателем HURMA Group Дмитрием Левицким читайте здесь
Работа с поставщиками
Нет ничего зазорного в том, чтобы позвонить своим коллегам из другого ресторана или написать в им в соцсетях с просьбой сравнить список поставщиков: «Я сейчас мониторю рынок, может быть, я что-то упускаю. Давай обменяемся входными ценами у наших поставщиков, может быть, ты тоже что-то полезное для себя найдешь». Меняться нужно честно. И перед тем как просить, подумайте, что вы можете предложить со своей стороны. Не нужно бояться раскрыть свои входящие цены, это никак не повлияет на посещаемость вашего заведения.
Мониторить цены у поставщиков нужно обязательно, потому что сейчас на рынке появляются новые игроки. Даже если у вас долгое время были выстроены отношения с вашим ключевым поставщиком, никто не запрещает работать еще с кем-то. Скорее всего, вам смогут предложить интересные условия по доставке, более выгодные цены. Расходы — это то, за чем нужно следить всегда, даже если вам кажется, что сейчас все классно. Пересмотрите каждую расходную часть, разложите ее по полочкам, это позволит на следующий год сформировать более правильный бюджет. У крутых прокачанных шефов на каждый товар есть несколько поставщиков, и, когда формируются закупки, они покупают у тех, кто даст более выгодную цену. Не стесняйтесь торговаться, чтобы добиваться лучших возможных цен за лучшее качество, выбивать скидки и бонусы. Нужно помнить о том, что если вы о них сами не спросите, то никто их не предложит. Есть монополисты на рынке, например все мы сталкиваемся с проблемами по поставкам мяса. Все остальное — вопрос коммуникаций, от успеха которых в конечном итоге зависит прибыль.
Кадровый вопрос
На нашем рынке катастрофически не хватает кадров. У меня есть один очень показательный пример. Тогда я работала в ресторане в Киеве, мне звонит ресторатор из Одессы и говорит: «Парень указал в резюме, что он работал у вас в компании, мы хотим его взять на работу барменом, что вы можете о нем сказать?» Судорожно начинаю вспоминать, что за человек, когда он у нас работал. Я звоню своим управленцам, помнят ли они такого. «Да, конечно, это же тот, кто взял из кассы 5 тыс. и ушел со смены в конце дня». Перезваниваю, рассказывают об этом, 30 секунд молчания в трубке, и мне задают вопрос: «Так вы посоветуете, брать его или не брать?» Это не конец истории, его все-таки взяли на работу. И сейчас в этом ресторане процветает тотальное воровство, потому что всех новеньких, которые туда приходят работать, если они не вписываются в этот формат, команда просто выживает. Я понимаю, что на рынке кадровый голод, но стоит ли закрывать глаза на ситуацию, когда персонал подворовывает? Лучше подождать и найти правильных людей, которым можно доверять, и работать с ними над развитием ресторана и над прибылью.
Что такое оборачиваемость стола в ресторане
Помимо очевидных требований, предъявляемых к заведению концепцией, существуют и ГОСТы, регламентирующие размер и состав помещения под заведение общественного питания.
Площадь и ее начинка
Помимо очевидных требований, предъявляемых к заведению концепцией, существуют и ГОСТы, регламентирующие размер и состав помещения под заведение общественного питания. Так, согласно ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий» состав помещений для потребителей в ресторане должен быть таким: вестибюль, гардероб, зал, банкетный зал, мужская и женская туалетные комнаты с помещением для мытья рук, курительная. Это тот минимум, без которого ресторан не может функционировать.
Серьезных ограничений в метраже помещения, по закону, нет. Зато существует установленное соотношение площади кухни к площади зала как 1:2, т. е. при площади зала 200 кв. м (в Москве это средний показатель) под кухню должно быть отведено 100 кв. м. В действительности же высокие арендные ставки и дефицит помещений часто сокращают это соотношение до 1:4. О требованиях к метражу ресторана говорит Марк Векслер, директор по франчайзингу ООО «Бразерс и компания»: «Площадь ресторана должна быть 250-500 кв. м (либо 80-120 кв. м, если ресторан расположен на фуд-корте)».
Другой аспект выбора метража напрямую касается расчета окупаемости. Как показывает опыт, чем больше в зале столов, тем больше ресторан способен вместить посетителей, тем выше и прибыль. Но следует учитывать, что, во-первых, излишняя концентрация посадочных мест может сильно ударить по посещаемости вообще, поскольку превращает ресторан в подобие столовой. Во-вторых, существует ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий», в котором сказано, что на одного посетителя в ресторане должно приходиться не менее 1,8 кв. м либо 2 кв. м, если в ресторане имеется танцпол или эстрада. Это значит, что ресторан с площадью зала 150 кв. м должен иметь не более 83 посадочных мест. Наконец, при выборе помещения нужно правильно оценить потенциальную проходимость заведения, чтобы не перестараться при определении количества посадочных мест. Хорошей считается оборачиваемость стола для небольших ресторанов — на уровне 2-3 посадки в день, для крупных — соответственно 1-2 посадки.
Правила выбора. Принципиальные моменты
Помимо требований к площади, стоит помнить о таких принципиальных моментах, как:
1. Коммуникации. Вентиляция, водоснабжение, электроснабжение, канализация — это ключевые моменты в работе ресторана. В центре Москвы есть дома без горячего водоснабжения, есть дома с нестандартным напряжением в сети, с серьезными и регулярными перебоями в электро- и водоснабжении. «В моей практике был случай, когда человек подыскал отличное помещение для открытия пиццерии: и место очень удачное и бойкое, и арендная плата невысокая, и размер помещения оптимальный, — рассказывает Сергей Ключанский, шеф-повар и шеф-директор ресторана «Каприччо». — Казалось бы, золотая жила, но+ Как потом выяснилось, банально не хватило электричества».
2. Состояние помещения. Этот аспект особенно актуален для старой части города, поскольку именно там строения зачастую требуют серьезного ремонта, реконструкции либо приведения помещения в соответствие с техническими требованиями. В любом случае при выборе помещения стоит проконсультироваться со специалистами. «Опытные консультанты подскажут, сколько будет стоить ремонт и перепланировка доставшегося помещения под планируемую концепцию, — рекомендует Александр Минаев, генеральный директор консалтинговой и дизайнерской компании Art People Group. — Советую к этому вопросу отнестись серьезно, т. к. это достаточно существенная статья расхода: практика показывает, что именно строительные и отделочные работы занимают около 40% инвестиций в открытие ресторана».
3. Тяжелое наследство. Казалось бы, соблазнительно купить под открытие ресторанного дела закрывшийся объект общественного питания: налицо явная экономия в средствах и сроках открытия. Однако в такой ситуации следует выяснить реальные причины закрытия «предшественника».
4. Размещение в жилом доме. Свой отпечаток накладывает расположение ресторана в жилом доме — потребуются дополнительные вложения в шумоизоляцию, систему вентиляции, будут ограничения во времени работы, возможны проблемы с жильцами нижних этажей и т. д.
5. Условия аренды, если недвижимость не покупается в собственность. Наиболее важными факторами являются арендная плата (которая не должна превышать 5-6% от предполагаемой прибыли), ее состав и срок аренды. Арендная плата включает в себя собственно арендную ставку, коммунальные платежи, налоги и эксплуатационные расходы (уборка помещения, охрана и пр.). Часто собственник заранее объявляет лишь арендную ставку, а остальные составляющие предприниматель будет платить сверх этого самостоятельно. Кроме того, арендодатели предпочитают заключать краткосрочные контракты, а для будущего ресторатора это большой риск: полгода-год уйдет собственно на открытие ресторана (проектирование, строительно-отделочные работы и т.д.), еще 2 года на возврат инвестиций и только последующие годы будут приносить дивиденды.
Правила выбора. Место действия
Стоит учесть и специальные требования к месторасположению ресторана. В самых общих чертах, можно выделить 7 основных принципов:
Принцип 1. Помещение должно располагаться в центре города или в одном из нескольких перспективных спальных микрорайонов. Если раньше традиционно беспроигрышным вариантом считался только центр, то сейчас столичные власти пытаются налаживать инфраструктуру новых микрорайонов: строятся крупные торговые и развлекательные центры, первые этажи жилых домов уже при проектировании отводятся под инфраструктуру и т. д. Действительно, в спальных районах проживает огромное количество людей, которые хотят периодически питаться вне дома. По проходимости такие места являются очень хорошими, и арендная плата в этих микрорайонах сравнима с арендной платой в центре города.
Принцип 2. Помещение, особенно под отдельно стоящий ресторан, должно быть расположено недалеко от метро: как ни парадоксально, но практика показывает, что на успех даже дорогого ресторана влияет близость к станциям подземки.
Принцип 3. Помещение должно располагаться на первом этаже — как диктует опыт, ресторан, расположенный на втором этаже даже в первой линии домов, обычно разоряется.
Принцип 4. Помещение должно быть строго в первой линии домов. Здесь нужно быть особенно внимательным, поскольку существуют «псевдопервые» линии, когда здание относительно дороги является первым, но находится от нее на некотором отдалении. И если зимой здание хорошо просматривается, то летом густая зелень может и вовсе скрыть его с глаз проезжающих по дороге потенциальных клиентов.
Принцип 5. Рядом должны проходить активные автомобильные и пешеходные потоки. Нужно учитывать, что клиентам будущего заведения будет трудно попасть на ужин, если на автомобильной трассе напротив заведения в это время стоит регулярная многочасовая пробка. Относительно пешеходных потоков стоит заметить, что концепция заведения должна соответствовать составу потока, т. е. если поток образован студентами соседних вузов, нет смысла открывать здесь элитный ресторан. Важным является также и само направление потока, т. е. потенциальный клиент, решив зайти в ресторан, не должен пересекать встречную часть потока, заведение должно находится на его стороне.
Принцип 6. Удобный подъезд и парковка. Для центра столицы, густо застроенного и плотно заставленного машинами, наличие парковки — очень весомое преимущество.
Принцип 7. Удачными считаются места естественного скопления людей: торговые и развлекательные центры, парки отдыха, а также соседство с крупными офисными центрами, банками, элитными жилыми высотками.
Ресторанный бизнес: как перейти от ручного управления к полноценному учёту
Ресторан или кафе – довольно рискованный бизнес. В этой индустрии высокая конкуренция и много сложностей, а маржа не такая большая, как кажется непрофессионалу. Чтобы снизить риски и увеличить шансы на то, что бизнес выйдет на устойчивую прибыль, целесообразно использовать современные системы автоматизации ресторана. О том, как перейти от ручного управления к полноценному учёту, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал руководитель сервиса «Финоко» Александр Сандульский.
Александр Сандульский , предприниматель из Сочи, основатель компании «Сан-Сити» . По образованию — экономист. В 1998 году основал компанию «Сан-Сити», которая разрабатывает ПО для автоматизации управления и учёта и является официальным партнёром фирмы «1С». Под руководством Александра разработаны сервисы «Финоко» (управленческий учёт ресторана), «Корпос» (управление закупками).
Успех ресторана зависит от множества факторов, и один из них — личное участие владельца в работе заведения. Если он человек увлечённый, то обычно так и происходит. Собственник ресторана знает постоянных клиентов в лицо, считает выручку каждый день и, грубо говоря, «по запаху» может определить свежесть продуктов на кухне.
Но такой подход работает только в случае, когда предприниматель владеет одним заведением. Когда появляется второй ресторан, ещё можно сохранить некую иллюзию контроля и приемлемый уровень доходности. А вот в случае запуска третьего объекта необходима перестройка управления, иначе неминуем коллапс.
Итак, пришло время переходить от «ручного» управления на управление «по приборам». Перемены, в частности, подразумевают внедрение системы автоматизации учёта. При этом базироваться она должна на ежедневной управленческой отчётности как ключевом инструменте менеджмента в общепите.
Даже самая простая система автоматизации способна выдавать огромное количество данных, которые лежат в основе управленческого анализа. С учётом специфики заведения ежедневные отчёты могут несколько варьироваться. Но есть и общие правила. В первую очередь контролируются показатели, прямо влияющие на доходность бизнеса и при этом поддающиеся оперативной корректировке.
Входящий финансовый поток — это главное, за чем необходимо следить каждый день. Выручка сравнивается с установленными плановыми показателями, которые нужны не только для поддержания жизнеспособности ресторана, но и для его развития.
Следует учитывать, что объём продаж нестабилен в разные дни недели. Кто-то зарабатывает на офисных сотрудниках в будние дни, а у кого-то основная выручка приходится на выходные. Именно поэтому необходим контроль в ежедневном разрезе. Отчёт за неделю или месяц не покажет полную картину спроса.
Если поток денег вдруг начинает явно снижаться, то менеджеру или владельцу необходимо понять, по какой причине это происходит. На объём выручки влияют три основных показателя:
Посещаемость. Анализ посещаемости в динамике показывает, сколько гостей приходят в ресторан каждый день и даже в определённое время суток. С помощью этого показателя можно определить, в какие месяцы или недели спрос в заведении растёт или падает.
Количество чеков . По соотношению количества чеков и гостей можно понять, кто чаще всего приходит в ресторан. Это большие компании, пары или одиночки? Для получения достоверных данных, необходимых для аналитики, нужно правильно организовать работу официантов. Они должны вносить корректную информацию о количестве гостей в каждом заказе, что происходит, к сожалению, далеко не всегда.
Проданные блюда. Эта информация позволит понять, что именно заказывают клиенты заведения и что им особенно нравится. Анализ проданных блюд продемонстрирует, какие позиции из меню не пользуются спросом. Это может стать поводом для выяснения, почему так происходит. Возможно, хромает качество этих блюд или на них установлена высокая цена.
Допустим, руководство ресторана, видя пустующие столы днём, решает ввести в меню бизнес-ланчи по цене ниже, чем у конкурентов. В результате зал заполняется, общая выручка растёт, но и затраты увеличиваются соответственно: на персонал, продукты и т.д. Если анализировать эффективность этого решения по итогам нескольких месяцев, то вполне может оказаться, что на чистую прибыль привлечение новых клиентов никак не повлияло, а то и того хуже — загнало ресторан «в минус». Оперирование ежедневными отчётами на более коротком промежутке времени дало бы возможность выявить эту тенденцию и вовремя отказаться от невыгодной акции.
Это, по сути дела, показатель эффективности продаж. Размер среднего чека высчитывается по-разному: общая выручка делится на количество гостей, заказов или столов. Как правило, рестораторы оперируют средним чеком на одного гостя.
У каждого заведения есть средний чек по меню. Он получается из идеальной для конкретного ресторана модели потребления клиента. Сравнение реального среднего чека с идеальным демонстрирует, как ресторан воспринимают клиенты. Они считают это место дорогим, если средний чек на одного человека ниже среднего по меню, или доступным, если происходит наоборот.
Чем выше средний чек, тем больше итоговая выручка ресторана. Если размер средних затрат гостя меняется, необходимо провести анализ причин. В частности, к снижению чека может привести удачное или неудачное новое меню, смена ценовой политики или даже концепции заведения.
В зависимости от специфики заведения и сложности системы автоматизации управленец может контролировать в ежедневном режиме целый ряд других показателей деятельности ресторана.
Отчёты по скидкам. Многие кафе и рестораны предлагают гостям дисконтные карты. Однако программы лояльности могут стать почвой для злоупотреблений со стороны персонала. Поэтому менеджер должен контролировать обоснованность предоставленных скидок.
Стоп-листы. Это блюда, которые невозможно заказать по какой-либо причине – отсутствие необходимых ингредиентов на кухне, поломка необходимого оборудования и т.д. Список блюд, которые не продаются из-за отсутствия продуктов на кухне, имеет смысл смотреть каждый день только в одном случае – если есть возможность оперативно заказать и доставить недостающие ингредиенты. Если же закупки происходят еженедельно, то с такой же периодичностью стоит контролировать и стоп-листы.
Фуд-кост. Размер затрат на продукты показывает эффективность работы производства. Популярные POS-системы способны просчитывать этот показатель каждый день, исходя из калькуляции блюд. Это даёт частичное представление об ежедневных затратах ресторана. В целом же о расходах заведения можно судить только в месячном горизонте.
Персональные KPI. Эти показатели демонстрируют, насколько усердно работает персонал. Например, некоторые заведения регулярно контролируют эффективность каждого официанта: размер выручки, персональный средний чек, количество обслуженных столов и гостей. Сравнивая эти цифры, вводятся механизмы мотивации персонала.
Продажи по часам. Распределение выручки между завтраками, обедами и ужинами показывает загрузку заведения в течении дня. В большей мере на это обращают внимание рестораны в отелях, где завтраки играют очень большую роль.
ABC-анализ. Позволяет узнать, какие позиции в меню пользуются наибольшим спросом, а какие продаются редко. В отчётах эта статистика увязывается с себестоимостью каждого блюда. Проще говоря — если у вас продаются только позиции, которые приносят минимальное количество денег, то нужно что-то менять.
Эффективность работы стула (стола). Этот показатель выводится делением выручки на количество посадочных мест. Анализируется, как правило, в месячном режиме и показывает заполняемость заведения. Особенно полезно применять для сравнения эффективности работы сетевых кафе и ресторанов.
Количество гостей за столом. Понимание этой цифры влияет на создание оптимальной схемы посадки в заведении. Если в ресторан ходят в основном пары, то вряд ли стоит расставлять в зале столы на 6-8 человек.
Оборачиваемость стола. Этот показатель демонстрирует, сколько раз гости сидят за тем или иным столом. Позволяет выявить в ресторане «мёртвые зоны», в которых редко кто хочет провести время.
Простейший ежедневный управленческий анализ деятельности ресторана можно вести и в таблице Excel. Но если заведение нацелено на развитие, то тут уже не обойтись без POS-систем. Они дают исчерпывающее количество информации, необходимой для анализа и принятия управленческих решений.
Однако в случае нескольких заведений управленческую отчётность необходимо вести на более серьёзном уровне, принимая во внимания все аспекты расходной части бюджета. Для этого потребуется внедрение продвинутой системы автоматизации, которая свяжет бухгалтерские данные с первичным учётом из зала и склада.
Сфера общественного питания — это очень непростой и высококонкурентный бизнес. Проекты в этой области вынуждены чутко реагировать на потребности клиентов и изменение рыночной конъюнктуры. Если игнорировать этот факт, то закрытие неизбежно. Чтобы этого избежать, необходимо учитывать следующие факторы:
каждый день собирать и анализировать информацию о работе заведения;
набор метрик зависит от специфики заведения, но обязательно нужно следить за динамикой выручки и посещаемостью;
эффективный контроль ключевых показателей невозможен без систем автоматизации;
бизнес-планирование должно учитывать не только доходную часть, но и расходную.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
